12月16日，明月镜片股份有限公司在创业板挂牌上市，成为注册制背景下“中国镜片第一股”。这家企业最可圈可点之处，是其从“隐形冠军”走向“第一品牌”的战略历程。这一历程，对中国广大制造业企业如何通过实施定位战略，打造品牌、投入研发，跳出价格战，取得更好的经营绩效，从而带动全行业良性发展，具有广普示范效应。

《财经》杂志副主编苏琦特别邀请对话——明月镜片董事长谢公晚、特劳特（中国）管理合伙人李湘群，围绕明月镜片如何在特劳特的定位战略护航之下，引领消费者实现“心智迁徙”，从隐形冠军成长为首选品牌，撬动镜片消费新蓝海等话题，进行了精彩的对谈。我们撷其要者编辑成文，以飨读者。

对话实录：

主持人：各位亲爱的朋友，大家好！今天我们来聊一个话题，就是一个企业如何从行业的隐形冠军百尺竿头更进一步，成长为这个行业的顶级标杆。今天我们也有幸请到了明月镜片董事长谢公晚先生。

谢公晚：大家好！

主持人：我们都知道一个企业的成长的背后是一部心智传奇，需要强有力的战略理念和体系来加以支撑。我们也都知道特劳特在这方面有它的独门秘籍，所以我们今天也有幸请到了特劳特（中国）管理合伙人李湘群先生。

李湘群：大家好。

从“隐形冠军”到“心智首选”的战略历程

主持人：请两位嘉宾结合明月公司一路走来、携手前行的故事展开今天的话题。我们先有请谢董您和我们分享一下，您作为一个行业的隐形冠军已经很好了，为什么还要冒险犯难，进行战略转型呢？

谢公晚：其实我当时有两个问题一直没想明白，第一个问题：其实我们眼镜行业里，很多消费者的需求是得不到满足的，他们在选购眼镜的过程当中，其实都是很盲目的，他们去一个眼镜店里面，哪些镜片适合自己是不知道的，这是第一个问题。

第二个问题，总感觉到整个镜片行业的发展速度很慢，跟消费者之间这条路始终就没有打通，所以我们也在内部探索了很久，一直没有找到解决的办法。那我们就在想，解决之道是不是在外部？基于这两点考虑，我们决定走出去看看。

主持人：一般讲隐形冠军可能利润比较低，但说实话大家又觉得镜片本身又是一个暴利行业，这个怎么来理解？

谢公晚：大家把眼镜看成是一个暴利行业，有它的道理，也没有道理。其实真正要把一个眼镜做好，技术还是很深的，它要跨三个领域：第一个领域跟医学挂钩，它和我们每个人的视觉健康有关系；第二个跟材料学有关系；第三个与光学设计有关系。要把镜片做好，其实技术含量还是很高的。

主持人：有很多民营企业家做到行业隐形冠军之后，马放南山，干脆就把自己这块卖给外资，您为何坚持要独立自主发展？

谢公晚：这个问题我是从两个方面来考虑的。第一个方面，中国有7亿近视人口，如果大家都把企业卖给外资，那中国人的整个视觉健康谁来保障？全靠外资是靠不住的，对吧？总得要有人来做，这是我们第一个想法。

第二个方面，我总感觉这个行业有特别多的机会没有被我们挖掘出来。整个行业需求量这么大，但有品类无品牌，配眼镜片时该选什么品牌的眼镜片，消费者是不知道的。

基于这两点考虑，我们坚持不卖。既能守护消费者的视觉健康，又有市场大机会，所以我们坚持下来了。

主持人：好，谢总您这么一解释，我们对您转型的初心就了解了。接下来的问题，是怎么在转型战略的制定时找到了特劳特呢？

谢公晚：我知道特劳特是定位理论的创立者，也是第一名。我当时想法就很简单，我想做第一名，那我就去找第一名，我这样子就找到了特劳特，第一次接待我的就是李湘群。

主持人：李总，您当时怎么感觉，您判断自己的客户肯定也有一个标杆，您怎么就觉得明月能杀出来？

李湘群：特劳特一直在寻找每个行业里面的第一或者是有潜力打造第一的企业和企业家，与他们共同去开创一个行业、改变一个行业。我们跟谢总也差不多是第一眼就相中了，为什么？因为当时明月本身就是这个行业里面的隐形冠军。

镜片行业，其实一方面可能消费者去买眼镜的体验都不是特别好，觉得这是个暴利行业，买一副眼镜好几千，总觉得被宰了。因为体验不好，很多消费者常年都不换眼镜。

另一方面，很多消费者在配镜的时候都是在选择镜架，而忽略了最重要的镜片，其实镜片才是矫正视力保护视力的，但是消费者没有这个意识，这不是消费者的责任，这是镜片行业领导者的责任。明月作为镜片行业的冠军，有责任去维护、引领、发展好这个行业，这一责任不能靠别人，只能靠行业的领导者。所以特劳特当时就与明月一拍即合、达成合作。

主持人：您有需求，他有战略，其实两个资源得到一个很好的互补。接下来一个具体的问题就是，特劳特这几年一直也在说的“大决战”战略，如何应用到明月的企业实践中？你具体是怎么跟他们设计的呢？

李湘群：这不是特劳特单方面设计，我们跟明月镜片一起来共创。其实最重要的是明月我们要代表整个中国的镜片，把整个镜片行业推向一个新的高度，让中国的老百姓能够买到质量最好的、价格又比较合理的镜片。

整个战略的实施现在看非常简单，就是企业要集中所有的力量在生产品质更好的镜片，同时让消费者能够接受。消费者如何接受？这就要打造品牌，所以这时候你看我们整个战略实施，为什么明月作为一个2B的企业，要邀请代言人，要打广告？为的是让整个眼镜店，即我们的B端客户，他们能够更好地服务C端顾客，更好地开创C端顾客。

通过打造品牌让明月镜片进入顾客的心智，把“镜片厂商—眼镜店—顾客”的整个链条一打通，企业经营效率就会大幅提高。明月看清楚了这个战略，看清了所有的资源都要往成为“国产镜片第一品牌”去配置——所有的资源不要去做别的产业了，也不要受另外的诱惑，我们就是一条心把镜片做好，去更好地满足顾客需求，创造顾客价值。

主持人：谢总，您看需求也理清了，战略也制定好了，接下来要投入很多真金白银，有没有迟疑过？

谢公晚：我们也是经过深思熟虑做出的转型决定，我们很清楚自己走出去的每一步。我也很清楚，就算是这件事情做不成，明月也是死不了的，因为我们整个公司的基础还是很扎实的，底子还是很厚的。

跟特劳特达成合作以后，他们出来的整个方案，我觉得我们还是有能力去实施的。既然死不了，我们又有这个实力基础，那我们就去做，对吧？其实没有想那么多。

主持人：我以为会是一个置之死地而后生的故事，其实你还是留有很大的余地。

李湘群：其实这个故事现在看来是波澜壮阔的，但是回过头来看，又是很平淡的，为什么会这样？明月做了一个很好的示范：对任何企业来说，最佳的战略还是发挥自己的优势，去把握最大的机会。为什么谢总能做战略转型的决定，并为此做了大量投入？因为这种投入第一不是赌，第二是去把握一个大机会。

我印象最深的就是我们第一次跟谢总交流的时候，当时我们讲完“明月一定要真正去代表整个中国镜片，去引领中国镜片不断向前发展”的时候，谢总的眼睛里面是放光的，我印象特别深，合作快5年了，这个细节我至今记忆犹新。

在正确的战略方向下，企业每投一分钱都是正确的，在不正确的方向下，无论投多少钱，你的心里都是没底的，再少的钱多投一分也是浪费。看清楚方向，是企业最重要的事情。

主持人：我们也特别想知道具体的合作过程，能不能和我们分享一下，有哪些痛点爆点，你们一块做下来，如何能够不停地朝目标一直前进？

谢公晚：我觉得这方面特劳特做得挺好的。每次我们把他们制定出来的整个战略进行落地的时候，他们在关键的节点上面都会给我们把关的，既要让你做到资源不浪费，而且还让你落地的时候不偏离方向，他们把我们定位成“创业伙伴”，我认为这点特劳特是做得挺好的。所以这几年实施下来，我们自己整体也感觉到没有偏离大方向，也没有我们当时想象的那么困难，一直在往前走。我认为他们做得特别好。

李湘群：其实我们开创了一种新的合作模式，特劳特一直陪伴在明月身边。我们签署的合同不是咨询合同，是一种合伙合同，就是说明月请特劳特整个团队担任明月的“战略定位合伙人”——相当于我们跟财务、人力资源的合伙人是一样重要的。但我们只负责战略，承担了明月镜片的战略定位的功能，但是我们又不在企业内部，因为定位本身是一个外部视角。

主持人：没错。

李湘群：我们是共创的伙伴（特劳特旗下投资平台入股了明月镜片），所以我们本身不是一种甲乙方关系，我们是一种合伙关系。特劳特公司就成为明月镜片的一个合伙人，所以为什么开始讲我们是共同开创，不是说我们给个方案让企业去执行。

我们跟明月合作的之间，最重要的一个当然是最开始明确方向，那么在后面的执行过程中，真正最重要的关键节点不是说解决了某个问题，而是我们不断看到和把握新的机会，例如防蓝光镜片的机会、近视防控的机会，这些都是可以更好的为顾客创造价值的机会。

主持人：以增量思维走出一个个新的战略蓝海。

李湘群：对。

明月引领中国镜片行业从千亿到万亿

主持人：谢董，刚才我们讲了明月的很多转型，您的这种转型本身给行业带来了哪些变化？

谢公晚：我用一个数据来回答这个问题。我们中国有14亿人口，一年在眼镜零售店的总消费大概只有1000亿左右，人均消费只有70块钱。美国的人均眼镜消费是720块钱，这里面本身就有10倍的成长空间。所以就是说我们整个行业从千亿到万亿，其实只是一个时间问题，只要我们这些行业人始终站在消费者的立场，研发出更好的能满足消费者需求的产品，让消费者更有体验感，更有参与感。

用我们行业内的一句话来讲，让消费者像逛超市一样去逛眼镜店，我们万亿的市场规模就会有了。

主持人：您觉得您所处的整个行业接下来会有哪些发展趋势，如何加以应对？

谢公晚：有句话说“眼睛是心灵的窗口”，我们跟自己开玩笑，我们就是给窗户安上玻璃的那个人，对吧？我们一直给自己一个明确的位置：一定要当好这个安窗户的守门人。现在80%的信息流量来自于眼睛，我们会坚持做好这个信息流量入口的守门人。

现在消费者对眼健康的重视程度其实是不够的，未来我们要站在眼健康的角度，站在用“防、控、矫、治、美”陪伴人一生的角度，来做好明月镜片——在6岁之前，我们尽可能不要近视，这叫预防；假设已经近视了，我们要尽可能延缓近视度数加深的速度，这叫控制；近视了要及时佩戴眼镜，就是我们现在常说的叫矫正；至于美，眼镜片也可以有各种各样的功能和花样，在不同场景，穿戴不同的服饰，就应该要戴不同的眼镜。

这几年跟特劳特合作以后，我悟到了一件事：信息一定要对称，靠信息不对称赚钱的时代已经过去了。我前两天出去路演的时候，就看到一个基金经理，这么高的收入，一副眼镜居然戴了七八年都不换，整个行业的消费需求严重被抑制了，这样的例子比比皆是。大家为什么不去消费？就是因为整个行业的信息不对称、不透明。

让消费者（消费）得明明白白的，就像买汽车买手机一样，有哪些功能、大概要花多少钱，我们能非常清楚的知道的话，我觉得中国镜片行业的未来就可期了。

明月不打价格战对中国企业的启示

主持人：我印象中您也有一些危急时刻，也有一些风口浪尖，比如你们宣布退出价格战。

谢公晚：凡是打价格战的行业，都没有一个做得好的、做大的。用现在比较时髦的话讲叫“内卷思维”特别严重，大家一味去降低成本、降低费用，要再继续下去，有可能这个行业都不知道往哪个方向走了，价格战是一条死路，那我们就及时退出来。

退出来后我们的思维就换了，我们是站在消费者的角度来看，怎么做出更好的产品满足消费者需求，我们投入更多的研发，比如近视防控产品。

中国18岁以下有2.2亿人口，52.7%的近视人群，总共有1.2亿青少年人群的近视需求。但是这些人最好是在没近视之前，就开始防控。如果已经近视了，就要控制延缓近视度加深的速度，并且尽量不要超过600度，因为高度近视600度是一个分界线，超过600度未来会有很多的并发症……这些都是我们退出价格战以后看到的机会，我们看清了机会以后，才知道需要从哪方面投入，做哪些工作。

主持人：我们也觉得这样一来，在你们共同的努力之下，明月走出了一片蓝海，避免了内卷，那特劳特也不光为镜片行业做咨询的，李总觉得这个模式对于别的专精特新行业有什么启示？怎么样可复制？

李湘群：其实明月的经验各行各业都可以复制，因为这是一个共通的问题。你一打价格战，就做不出好东西，最后消费者的价值没有得到满足，我们不能为顾客创造价值。

所以这就是明月镜片为什么要永久退出价格战，其实不是简单地宣布退出就退出，我就死扛着，死扛是扛不住的，还是要解决问题，这也是给所有企业的一个启示：我们退出价格战唯一的方法就是在顾客的心智中建立品牌。

明月还做了很多的工作，帮助很多眼镜店去建立明月的专柜，告诉大家怎么样去选镜片，怎么样保护自己的眼睛。实际上，明月镜片的战略有点像英特尔的战略。比如你买电脑，你要选择最好的CPU是非常重要的，你要怎么选择呢？选择有Intel Inside（品质保证标识）的电脑。那眼镜最重要的是什么？是镜片，我们必须告诉顾客，要想选品质好、价格合理的镜片，就应该选择明月镜片。

主持人：很好，但这里面有个悖论，一方面你看我们刚才聊到，我们希望更多的企业能够走明月之路，打出自己的品牌，成为重塑整个行业的标杆。但是回到镜片行业本身，你有没有担心别人也复制明月的模式？我也走高端路线、高品质路线，反正我也舍得花钱，我甚至也能请特劳特，就是说这种新一轮的竞争，你怕不怕？会不会形成新一轮的内卷？

李湘群：这恰恰是明月想做的。明月作为镜片行业的领导品牌，他要做的就是吸引更多的企业进入镜片行业，一起做品质战略，这是明月的责任。

主持人：谢总怎么看？

谢公晚：我从来就没有担心过这个问题，我真的是跟李总讲的一样，希望有更多的人参与进来，大家共同把这个市场做大。

李湘群：其实一方面这个市场空间本身是非常大的，所以需要有更多的玩家，一方面是创造出了消费者更多的需求。作为整个行业的第一品牌，我们就是要把镜片行业引领发展到一个新的高度，整个行业百花齐放、各美其美。定位就是这样的理论，可以让商业生态各美其美，每个企业都找到自己的定位和差异化，这样消费者的种种需求都能得到开创和满足。

主持人：今天和两位嘉宾聊之后，我发现中国制造业原来的内卷所导致利润薄，以及方向发展不明的种种焦虑悲观，我觉得缓解了很多。在节目的最后，我想请两位嘉宾给我们的观众朋友说两句对中国制造业的寄语。谢董先来。

谢公晚：中国的制造业还是很有希望的，只要扎实地把自己的产品做好，站在消费者的角度来考虑问题，我们的前途是一片光明的。

李湘群：中国制造业的基础特别好，而且事实上我们有能力生产出品质非常好的产品，但是我们要注意向明月学习，去思考自己的战略，思考如何在顾客心智中建立一个位置，这样我们才能生产出消费者能够认知和接受的好产品，真正发挥出中国制造的优势。

主持人：好，感谢两位精彩的分享。

来源：《财经》新媒体 财经

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